S’impliquer en équipe / compte-rendu Alice Bernard

Question de la durabilité : quand on s’implique, c’est à la fois sur du court mais aussi sur du long terme.

Comment embarquer tout le monde, lancer une onde qui fasse bouger les différentes sections ?
En petit groupe ça va, mais quand l’équipe est plus importante, ça coince. Ex. : persuader un groupe de 8 personnes, dont chacune doit ensuite convaincre 20 personnes.

Le manque de temps souvent évoqué : les agents sont impliqués sur d’autres sujets => pb de la charge de travail, pour s’impliquer dans d’autres projets. Mais cette rhétorique de la surcharge est facile. Comment trouver du temps pour s’impliquer plus dans le nouveau ? Si les personnes y trouvent un intérêt, la question du temps d’implication disparaît. Comment donner de la qualité à ce temps qu’on va impliquer ?

2 vitesses :

  • des personnes s’impliquent sur plusieurs projets en même temps
  • d’autres sont là comme consultants, n’ont rien préparer en amont et attendent que ça se passe.

Comment impliquer les passifs ?

Comment faire coller la réalité aux fantasmes des directeurs ?

Avant la question du « comment on implique », se pose celle du « pourquoi on implique ». Quelle est la motivation ? Ex. : quand un usager demande un document que la bibliothèque n’a pas, le magasinier n’informe pas la personne de l’existence d’Ubib ou du Sudoc pour trouver ce document. Vrai projet : le but, l’objectif de l’implication. D’où la nécessité d’expliquer les finalités du projet à tous.

Le vrai problème de l’implication : les agents ne sont pas en accord sur une stratégie globale. Attention à ne pas prendre les gens individuellement !

Accepter de perdre du temps pour en gagner après.

Intérêt général intérêt particulier (penser à l’intérêt de la bibliothèque avant le sien…)

Formalisation : pour cause de « transparence ». Il faut savoir ce que les collègues font, ce mouvement d’information doit aller dans les 2 sens : ce qui se passe en réunion de catégorie A, d’élus, doit être connu des catégories C, et inversement.

L’équipe doit être au même niveau d’information, pour éviter les bruits de couloir qui peuvent déformer les propos, etc.

Ex. BU Angers : très peu de formalisation car forte imprégnation, acculturation : mouvement continu qui fait qu’on n’en a plus besoin.

Entretiens individuels : permettent de dresser un état des lieux du service.

Ex. d’1 personne : en fait un résumé anonyme (avec les points forts et les points faibles), et insère dans ces entretiens une partie « boîte à idées » qui peut aider à monter de nouveaux projets, à montrer dans quels domaines l’implication de telle personne serait possible.

Il est nécessaire que l’implication soit collective.
2 outils : le
plan de formation et le projet de service.

Plan de formation : outil collectif => logique d’équipe importante (même si dans la réalité…).

2 manières de raisonner :

  • par motivation des gens : pb de la légitimité, à la fois pour les propositions et pour l’action. On peut déléguer la validation d’étape, à condition d’être au point entre hiérarchie administrative et hiérarchie organisationnelle.
  • par catégorie hiérarchique.

Mettre les gens dans le « bain » pour les habituer : Ex. BU Angers : diffuser les blogs qu’on fait, montrer d’autres blogs,… Les agents vont commencer par les lire, puis les commenter, puis les prendre en main et s’en servir (ex. intranet de la BU).

Intégrer le numérique dans le projet de service ! Facebook, blog, ne sont que des outils : il faut voir l’objectif, le but derrière. Ce n’est pas « on va sur Facebook », mais bien « on rend service, on offre un service sur Facebook ». (merci Silvère pour ce rappel !)

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